«Талант выигрывает игры, но командная работа и интеллект выигрывают чемпионаты.»
Майкл Джордан
У большинства людей слово «команда» в первую очередь ассоциируется со спортом. Между тем в бизнесе термины «команда» и «командная работа» также являются одними из наиболее употребимых — и, как ни странно, одними из самых неверно понимаемых.
Эта статья познакомит вас с:
· понятием и основными элементами команды – вы узнаете, почему не всякую группу людей можно назвать командой;
· примерами успешных команд, из которых вы сможете черпать вдохновение;
· четырьмя моделями командной эффективности – вы получите широкий набор инструментов для развития команды.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОМАНДЫ
В бизнесе командой принято называть практически любое структурное подразделение: «команда продаж», «команда маркетинга», «команда информационной поддержки», «складская команда» и т. д. Но действительно ли все эти группы людей являются командами? Спойлер: нет, не все. Давайте разбираться.
Одно из наиболее точных и широко используемых определений команды было сформулировано Джоном Кацценбахом и Дугласом Смитом в их книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams, 1993):
«Команда — это небольшая группа людей с дополняющими друг друга навыками, объединённая общей целью, коллективной ответственностью и взаимной приверженностью её достижению.»
Это определение подчеркивает ключевые элементы успешной команды:
1. Небольшой состав (что способствует эффективному взаимодействию) – полевая служба продаж, насчитывающая несколько десятков (а иногда и сотен!) людей, не может быть командой.
2. Взаимодополняющие компетенции (разные навыки для достижения общей цели) – группа из 5 бренд-менеджеров или 10 торговых представителей тоже не могут быть названы командой, поскольку обладают идентичным набором компетенций и выполняют идентичные задачи на разных участках (разные бренды или разные территории).
3. Общая цель (все работают на единый результат) – сформулировать общую цель для группы людей относительно легко, сложнее порой продемонстрировать этим людям, как их индивидуальные усилия отражаются на общем результате.
4. Коллективная ответственность (не только личная, но и командная) – знакомый с детства принцип «один за всех и все за одного»: каждый член команды ощущает свою личную ответственность за общий результат, в то время как вся команда ощущает общую ответственность за успехи или неудачи ее отдельных членов.
5. Взаимная приверженность (все заинтересованы в успехе) – это вопрос коллективного принятия решений и обязательности таких решений для всех, без исключений, членов команды.
Для того, чтобы быть эффективной, команда должна обладать всеми пятью элементами. И если коллективную ответственность и взаимную приверженность можно развивать в процессе деятельности, то первые три элемента закладываются еще на этапе формирования команды. Особого внимания заслуживает второй элемент: эффективная команда должна состоять из людей, отличающихся друг от друга компетенциями и опытом. Как футбольная команда вряд ли добьется успеха, если будет состоять только из нападающих или только из защитников, так и в бизнесе успех команды во многом определяется многообразием и взаимодополняемостью компетенций и опыта составляющих ее людей.
Чтобы убедиться в этом, давайте рассмотрим несколько ПРИМЕРОВ УСПЕШНЫХ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ:
В 1976 году легендарный визионер и стратег Стив Джобс объединил свои усилия с гениальным инженером Стивом Возняком, чтобы (общая цель!) создать персональный компьютер. Однако их стартап стал по-настоящему успешным бизнесом только тогда, когда годом позже к ним присоединился инвестор и опытный бизнесмен Майк Марккула.
Каждый из этих трех людей обладал уникальными компетенциями, которые дополняли друг друга.
В 1950-х годах Эйдзи Тойода и Таити Оно разработали Toyota Production System (TPS) – принцип «бережливого производства», который сделал Toyota глобальным лидером.
Они создали командную культуру кайдзен (постоянного совершенствования), где каждый работник мог вносить улучшения.
Акцент был сделан на кросс-функциональные команды, где инженеры, рабочие и менеджеры работали вместе для оптимизации процессов.
TPS стала основой подхода Lean Manufacturing, который приняли и успешно используют сейчас тысячи компаний по всему миру.
В 2009 году CEO компании Unilever Пол Полман собрал команду топ-менеджеров и экспертов в области устойчивого развития, чтобы интегрировать экологические и социальные инициативы в бизнес-стратегию. Компания запустила Unilever Sustainable Living Plan (USLP) — амбициозный план по снижению экологического следа и улучшению жизни миллионов людей. В проекте участвовали не только внутренние сотрудники, но и партнеры, включая поставщиков и НПО.
В результате за 10 лет (2010–2020) компания снизила углеродный след производства на 65% (источник: https://www.unilever.com/news/press-and-media/press-releases/2020/unilever-celebrates-10-years-of-the-sustainable-living-plan/?utm_source=chatgpt.com) и стала эталоном экологичного FMCG-бизнеса.
МОДЕЛИ КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Существуют разные подходы к оценке, развитию и сохранению эффективности команды. Сегодня вы познакомитесь с четырьмя моделями, которые, на мой взгляд, в комплексе позволяют исследовать эту тему в полном объеме.
1. Пять дисфункций команды
Эту модель разработал и описал в своей книге “The Five Dysfunctions of a Team” (это название зачастую переводят как «Пять пороков команды») известный американский бизнес-консультант, специалист в области командного управления Патрик Ленсиони. Модель описывает пять ключевых проблем, мешающих командам быть эффективными, и практические рекомендации по их разрешению.
I. Отсутствие доверия – появляется от нежелания быть уязвимым для членов группы. Члены команды не являются действительно открытыми друг с другом в разговорах о своих ошибках и слабостях. Устранить эту проблему можно путем создания атмосферы психологической безопасности, честности и открытости.
II. Страх конфликта – из-за того, что в команде не хватает доверия, члены команды неспособны вступать в открытые конструктивные дискуссии и споры, что приводит к появлению кулуарных разговоров и завуалированных комментариев. Решением может быть культивация конструктивных, продуктивных споров на основе атмосферы психологической безопасности.
III. Необязательность – из-за недостатка доверия и страхов конфликта, члены команды не высказывают свое мнение и поэтому всегда будут считать, что решение не было принято в открытом обсуждении. Поэтому они на встречах делают вид, что согласны с ним, но в душе считают не обязательным к исполнению. Для избежания таких ситуаций рекомендуется четко проговаривать и фиксировать в письменном виде все договоренности.
IV. Уклонение от ответственности – когда ввиду недостатка доверия и боязни конфликтов члены команды не высказывают своего мнения и не демонстрируют приверженности командным решениям и планам, коллеги не спрашивают друг с друга за совершенные ими поступки, идущие в разрез с имеющимися договоренностями, планами и ожиданиями. В таких ситуациях лидер должен внимательно отслеживать поведение членов команды и инициировать совместное обсуждение неконструктивных проявлений.
V. Безразличие к общему результату – в результате всего вышеперечисленного, члены команды на своих личных потребностях (эго, карьерный рост, признание) или интересах их личной организации (отдела, департамента и т.д.), а не на результатах всей организации. Чтобы противодействовать этому, необходимо вести активную коммуникацию командных целей
Помимо описания этих проблем, Патрик Ленсиони разработал опросник, позволяющий не только диагностировать наличие одной или нескольких дисфункций, но и разложить их на конкретные поведенческие индикаторы и измерить величину как каждого индикатора, так и дисфункции в целом. На основе полученных данных можно строить конкретный таргетированный план действий, направленный на устранение той или иной дисфункции и повышение эффективности команды в целом.
Мне доводилось неоднократно использовать этот диагностический инструмент на практике, и я могу с уверенностью говорить о его эффективности. Использование методики Ленсиони требует высокой концентрации внимания и усилий, а также настроя на игру «в долгую», поскольку достичь глубоких изменений поведения в команде в короткой перспективе вряд ли возможно. Как правило, этот инструмент используется для развития избранных, критически важных команд (топ менеджмент, кросс-функциональные команды управления стратегическими проектами и т.п.).
2. Модель командных ролей Белбина
Родившийся в 1926 году и (на момент написания этой статьи) здравствующий поныне Реймонд Мередит Белбин является одним из общепризнанных мировых авторитетов в области командной эффективности, а выводы, сделанные им в 1960-70 годах, остаются актуальными и сегодня.
Наблюдая за работай команд в рамках бизнес-симуляции, Белбин заметил, что объединение в команду людей с выдающимися способностями редко приводит к выдающимся результатам – в силу того, что эти люди зачастую увязают во внутренней конкуренции за авторитет и влияние. Продолжение наблюдений помогло сформулировать простой, но очень ясный вывод – «неидеальные люди формируют идеальные команды». Со временем, на основе многочисленных исследований Белбин выкристаллизовал свою модель эффективной команды: команда эффективна, если в ней есть баланс ролей; каждый человек склонен играть определенную роль в команде, а успешные команды состоят из людей с дополняющими друг друга ролями.
Командные роли (сначала 8, позже их стало 9) Белбин разделил на три категории:
· Мыслящие роли – Генератор идей, Специалист, Аналитик.
· Деятельные роли – Творец, Реализатор, Контролер.
· Социальные роли – Исследователь ресурсов, Коллективист, координатор.
Эти роли коррелируют (хотя и не связаны напрямую) с психотипом человека. И как каждый из нас имеет определенные психологические предпочтения, точно так же мы предпочитаем играть ту или иную роль в команде. Как правило, люди склонны оперировать несколькими ролями – основной и одной-двумя вспомогательными. Как и модель Ленсиони, методика Белбина включает в себя опросник, позволяющий определить, какие роли являются предпочтительными для того или иного человека. Однако распознать эти роли (при должном опыте) можно и без опросника – просто наблюдая за поведением людей.
С практической точки зрения, модель Белбина учит нас внимательному подбору состава команды: необходимо обращать внимание не только на профессиональные компетенции кандидатов, но и на то, какие роли они склонны выполнять в команде. В идеале необходимо обеспечить наличие всех ролей. Однако, если численность команды менее девяти человек, можно (и нужно!) подумать о том, кто из членов команды может взять на себя дополнительную роль, и донести свои ожидания.
3. Модель командной эффективности Insights Discovery®
Разработанная в 1990-х годах методика Insights Discovery® позволяет посмотреть на работающую команду под двумя различными углами зрения.
Во-первых, так называемое «Колесо команды» позволяет исследовать комбинацию психологических типов, к которым принадлежат члены команды, проанализировать превалирующие психологические предпочтения и сделать выводы о сильных сторонах и потенциальных рисках, обусловленных составом команды. Например, если в команде в равной степени представлены люди, руководствующиеся при принятии решений в основном рациональными факторами, и люди, опирающиеся преимущественно на эмоциональные факторы – это позитивный момент, позволяющий надеяться на сбалансированность командных решений. С другой стороны, наличие в команде равного количества людей с ярко выраженной экстраверсией и с ярко выраженной интроверсией несет потенциальный риск: охотно и много высказывающиеся люди с экстраверсией могут доминировать и подавлять своих коллег с интровертными предпочтениями, а значит – не все точки зрения могут быть услышаны и приняты во внимание. Это не означает, что в команду нужно собирать людей только с одним предпочтением (экстраверсия или интроверсия) или что нужно приглашать в команду больше людей с предпочтением интроверсии, чтобы они своим большим числом компенсировали энергию и напористость своих экстравертных коллег. Скорее, это позволяет спланировать и провести командные дискуссии таким образом, чтобы каждому ее члену было предоставлено слово и чтобы все, без исключения, мнения были услышаны.
Во-вторых, Insights® предлагает модель командной эффективности, суть которой состоит в том, что эффективность команды опирается на четыре столпа, каждый из которых включает две компетенции команды:
· Фокус (Focus):
o Общая цель (Shared Purpose) – наличие единого видения и понимания целей команды.
o Ориентация на результат (Result Orientation) – стремление к достижению конкретных и измеримых результатов.
· Процесс (Process):
o Методы работы (Working Methods) – определение четких процедур и стандартов для эффективного выполнения задач.
o Измерение (Measurement) – установление конкретных критериев оценки и мониторинга прогресса для достижения целей.
· Климат (Climate):
o Доверие (Trust) – создание атмосферы, где члены команды чувствуют себя уверенно и открыто.
o Сплоченность (Cohesion) – обеспечение единства и поддержки внутри команды, особенно в стрессовых ситуациях.
· Поток (Flow):
o Гибкость (Agility) – способность команды адаптироваться к изменениям и быстро реагировать на новые вызовы.
o Сотрудничество (Collaboration) – эффективное взаимодействие и обмен идеями между членами команды.
Эту модель мне также неоднократно доводилось применять на практике. Обычно мы проводим для выбранной команды воркшоп, в ходе которого команда сначала знакомится с моделью, ее основой и деталями. Затем каждому члену команды предлагается индивидуально оценить проявление командой каждой из восьми компетенций, а на основе индивидуальных оценок рассчитывается общая оценка команды. В ходе совместного обсуждения участники определяют две-три компетенции для первоочередного развития и вырабатывают соответствующий план действий.
4. Модель Брюса Такмена «Стадии группового развития» (Tuckman’s Stages of Group Development)
Американский психолог Брюс Такмен предложил в 1965 году модель, принимающую во внимание динамику формирования и развития команды. Он выделил пять этапов развития команды (изначально – четыре, пятый этап был добавлен в 1977 году), описав основные характеристики команды, типичное поведение ее членов и ключевые задачи лидера на каждом из этапов:
I. Формирование (Forming):
· Отсутствие доверия, ощущение стресса, недостаток общей миссии, отсутствие командной эффективности.
· Общение вежливое и осторожное; люди оценивают друг друга, ища лидеров и свое место в команде.
· Лидер должен задавать направление, строить атмосферу психологической безопасности, стимулировать вовлеченность членов команды и инициировать процессы построения командной идентичности.
II. Столкновение (Storming):
· Начинаются разногласия, столкновения личностей и поиск оптимальных иерархий.
· Люди отстаивают свою позицию, ставят под сомнение существующие правила, зачастую демонстрируют экстремальное (агрессивное или пассивное) поведение, начинают строить альянсы.
· Лидеру необходимо фокусироваться на выявлении и разрешении конфликтов, одновременно стимулируя проявление доверия и взаимного уважения; наличие эффективной открытой коммуникации критично важно.
III. Нормирование (Norming):
· Команда начинает договариваться, определяются правила, появляется общая идентичность и культура, возникает доверие и сплоченность.
· Конфликты утихают, люди уверенно выполняют свою работу и развивают сотрудничество для достижения общей цели.
· Лидер должен помогать команде замечать неэффективные процессы и договоренности, самостоятельно решать проблемы, находить зоны роста и предоставлять друг другу эффективную обратную связь.
IV. Выполнение (Performing):
· Команда работает слаженно и продуктивно, демонстрируя адаптивный и гибкий подход, находя решения в конструктивных дискуссиях.
· Члены команды сосредоточены на поддержке друг друга и поиске инновационных решений, предпочитают командное признание индивидуальным похвалам.
· Лидер больше координирует, чем управляет: продолжает дискуссии о возможностях совершенствования и оптимизации процессов, учит команду развивать культуру совместного лидерства, развивает и закрепляет традиции команды.
V. Завершение (Adjourning) – Команда распадается после выполнения задачи; возможны эмоции (гордость за успех или грусть от расставания). Лидеру необходимо:
· Убедиться, что все задания полностью выполнены.
· Вместе с командой проанализировать ее работу и сформулировать выводы – что было сделано хорошо, а что можно было бы улучшить.
· Предоставить обратную связь команде в целом и каждому члену индивидуально.
· Вместе с командой отпраздновать достижения.
Брюс Такмен также отмечал еще один важный аспект групповой динамики:
На какой бы стадии развития ни находилась команда, появление в ее составе хотя бы одного нового члена автоматически отбрасывает команду на стадию Формирования, и весь цикл начинается заново.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как показывают различные модели командной работы, от Ленсиони и Белбина до Такмена и Insights Discovery®, эффективная команда — это не просто группа талантливых людей, а сбалансированное сочетание ролей, навыков и ценностей, объединенных общей целью. Ключевыми элементами успеха команды являются доверие, четкие процессы, гибкость и ориентация на результат.
Создание идеальной синергии — это не разовое достижение, а непрерывный процесс, требующий внимания к динамике команды, поддержания мотивации и адаптации к изменениям. Компании и лидеры, которые уделяют этому должное внимание, получают не просто работоспособные коллективы, а мощные команды, способные добиваться выдающихся результатов.
Успешные команды не рождаются — их создают!
